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VMI庫存管理Vendor Managed Inventory
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VMI的實施及相關注意問題

信息溝通

實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺,我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上,重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合于供應商管理庫存的信息溝通系統。


工作流程設計

買方企業和供應商實施VMI后,必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

整個供應商管理庫存的實施都是透明化的,買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:

庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的,因為實施了供應商管理庫存之后,這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成,所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那里獲得產品的銷售數據,然后和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商,然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量,就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業,如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策,就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中,在正式訂單生成前,還應該交由買方企業核對,調整后再得出最后訂單。

倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中,同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃,如批量運輸和零擔運輸的選擇,運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;


組織結構調整

買方企業和供應商實施供應商管理庫存后,為了適應新的管理模式,需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。

因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”,在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整,所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行,就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門,主要的作用在于:

⑴原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存后,可能會因為工作上的合作而導致利益沖突,所以供應商管理庫存協調&;評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。

⑵因為實施供應商管理庫存后,原有工作崗位就會適當合并和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排,他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅,所以供應商管理庫存協調&;評估部門就應該做好他們的工作,對他們的工作做出適當的安排和調整。

⑶對供應商管理庫存的實施進行監控和評估,用以提供合理科學管理信息給企業高層,作為企業高層對企業調整的重要依據。


注意的問題

實施過程中應注意的問題:

⑴雙方企業合作模式的發展方向問題:

雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任,供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR),有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來,由于買方企業相對供應商來說它產品的需求方,所以在整個VMI策略實施中占主導地位,但隨著雙方企業合作越來越緊密,雙方企業誰也離不開誰,所以隨著時間的推移,雙方企業相互之間的地位也會趨于均衡,所以供應商管理庫存也應當做出適當調整,一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向,它和供應商管理庫存主要的區別在于:它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣,不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售,庫存等系統,而且雙方企業的地位更加均衡,可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向!

⑵產品采購數量和采購價格的調整問題:

在實施供應商管理庫存的期初階段,由于客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響,加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后,就對供應商的采購價格做出上升調整,所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了,而在長期全面供應商管理庫存后,買方企業會因為自己成本的下降,買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額,獲得更多的消費者,這樣的話,那么,雙方企業的采購價格和數量就會做出調整,調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成,但在長期實施VMI過程中,調整的頻率可能會比較大,所以雙方企業都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的準備,以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。

⑶長期利益分配問題:

長期實施供應商后,雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前,都會得到提高,但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”,從整個供應商管理庫存實施的過程來看,供應商承擔了大部分的工作,雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔,但大部分的好處仍然被買方企業具為所有,這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方,在整個供應鏈中它屬于上游企業,在整個供應鏈管理中站主導地位,在長期內,全面實施供應商管理庫存的過程中,雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配要根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行,分配的方式多種多樣,可以通過實物如投資設備的分配,人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

⑷實際工作的不斷調整問題:

因為供應商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外),所以一旦實施,必將是一個長期的過程,因此,在長期實施供應商管理庫存時,雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施,這主要有以下幾點:

產品管理應該向標準化,一致化發展:比如產品的包裝,規格及質量體系應該同一口徑,這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會,同時對產品的售后也可有據可依。

員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式,人員的交流和培訓是必不可少的,雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習,進一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化,以便更好增加雙方企業之間的信任感,這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

庫存系統的進一步融合,真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期,庫存維持水平,訂貨點水平,訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時,倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行,但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話,可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送,因為這樣和第三方物流的服務相比,雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源,充分利用資源,減少資源的浪費和低效率!


原則

供應商管理庫存的實施原則:

合作性原則。體現在供應商和批發商要相互信任,信息透明。

這一般通過雙方的長期友好合作和完善的信息化系統來完成。互惠原則。通過VMI策略讓供應商和批發商均得到成本的降低,而不是一方將成本轉嫁給另一方。框架協議。絕大多數情況下,實施VMI的雙方需要簽訂若干協議,從法律的框架下保證雙方的利益。連續改進原則。VMI的核心在于準確預測庫存變化,但是這并不是立刻就能夠實現得很好的,需要雙方不斷的配合、分析、調整,以盡量降低庫存水平,加快商品流轉速度。


方法

供應商管理庫存的實施方法

億博物流咨詢專家指出:VMI的實施關鍵在于庫存狀態的透明性,只有讓供應商能夠隨時跟蹤到庫存的變化,才能快速響應市場的需求變化。實施流程大致如下:

建立完善的信息化系統,統一管理所有用戶(供應商、批發商、零售商等)的信息。建立銷售網絡管理系統,統一產品分類和編碼。最好能夠在一個系統中管理整條供應鏈上所有庫存,如果將加盟店(零售商)的庫存也納入管理范圍,這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施無法做到統一系統處理,也可以采用EDI的形式傳遞庫存信息。建立供應商和批發商合作框架協議。組織機構的變革。

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